Mucho más que un proyecto de TI

Muchos responsables de la toma de decisiones lo ven como un proyecto puramente de TI porque cambia el negocio en su conjunto, por lo que una transición exitosa a la nube requiere la colaboración entre los departamentos de negocios y de TI. explicaciones

La nube promete grandes cosas: más innovación, más velocidad, procesos automatizados y oportunidades para hacer crecer el talento. Lo que es más importante, migrar a la nube también significa una mayor competitividad, ya que la tecnología sienta las bases para modelos comerciales completamente nuevos. Sin embargo, la implementación es mucho más difícil de lo esperado para muchas empresas. El problema más común es ver la nube como un proyecto puramente de TI. ¿Cómo está esto mal?

La experiencia adquirida durante muchos proyectos nos ha enseñado que la nube cambia la empresa en su conjunto. Esta nueva tecnología requiere métodos comerciales y otras estructuras organizativas. Pero, sobre todo, la nube inicia un cambio profundo: el modelo económico y la tecnología ya no son dos cosas completamente separadas. La propia tecnología se convierte en el modelo de negocio.

Esto tiene consecuencias para la colaboración entre el departamento de TI y otros departamentos. Atrás quedaron los días en que los departamentos individuales asignaban un departamento de TI. Para implementar nuevos modelos comerciales basados ​​en la nube, ambas partes deben trabajar juntas. Pero en la práctica, esta nueva división del trabajo es válida solo si hay buen juicio.

Tania Ripuzzi, experta en transformación empresarial y tecnológica, Accenture Suiza Acento

Tania Ripuzzi, experta en transformación empresarial y tecnológica de Accenture Schweiz, explica cómo configurarlo.

Tania Rabouzi ¿Cuáles son los principios del buen gobierno?

Todo comienza con una visión compartida por todas las partes interesadas de la empresa: ¿Cuáles son los objetivos de migrar a la nube? ¿Cuál es el modelo de negocio objetivo? ¿Dónde están las nuevas fuentes de ingresos? ¿Dónde se pueden optimizar los costos y reinvertir los gastos? ¿Dónde podemos obtener el mejor diseño y aplicación posible?

La visión no es un objetivo específico, sino un modelo que permite la innovación continua. Para experimentar el éxito a largo plazo, debe estar dispuesto a probar cosas nuevas, sin temor a revisarlas si es necesario.

Para que esta visión se haga realidad, el gobierno corporativo debe tener una estructura clara de quién es responsable en la organización de lo que está en la nube. Esto ayuda a todos los participantes a avanzar rápidamente en el camino hacia la nube y evitar conflictos internos.

Hay múltiples formas de implementar tal decisión. En muchos casos, el modelo de red estelar ha demostrado su eficacia.

¿Cómo funciona esta red?

Aquí, las responsabilidades se distribuyen en dos niveles diferentes. La misión más importante del punto de contacto central de Star Network es proporcionar a la empresa soluciones tecnológicas unificadas internamente. También es responsable de la disposición concreta de responsabilidades y reglas, así como de la creación de las habilidades requeridas. Es responsable de la estrategia, establece pautas de seguridad para el uso de servicios en la nube y mide el éxito alcanzado. Por lo general, es el departamento central de TI el que asume esta función.

Las sucursales de portavoces son pequeños equipos de expertos altamente especializados. Pertenecen a diferentes departamentos y tienen la tarea de desarrollar productos y servicios en la nube juntos para ayudar a la empresa a fortalecer su posición en el mercado.

Esta distribución de tareas tiene muchas ventajas, sobre todo facilitar la colaboración en la empresa gracias al punto de contacto central que ofrece plataformas modulares y centralizadas. Se convierte así en un proveedor de servicios interno. Para ello, trabaja con socios en el ecosistema de proveedores de la nube, lo que evita una jungla de soluciones, como muchas veces se puede ver. Así, las sucursales estrella pueden centrarse en los servicios en la nube más innovadores, en lugar de estudiar las nuevas reglas de cada proyecto. Esto podría ser la integración de servicios de aprendizaje automático que ayuden a recopilar ideas a partir de datos, por ejemplo.

Marcel Spellmann, MD, Agility Director of Business en Accenture Austria, Suiza y Alemania Acento

Pero, ¿cómo hacer que esta gobernanza funcione a nivel práctico?

Marcel Spielmann, experto en transformación de la nube de Accenture Schweiz responde: “Para que este modelo de gobierno funcione en la práctica, no solo se necesitan estructuras de equipo flexibles, sino también un enfoque completamente diferente de la planificación. Aquí, necesitamos ciclos cortos para responder rápidamente”. No se trata solo del desarrollo de productos, sino también de la planificación presupuestaria. Con presupuestos flexibles en lugar de un presupuesto anual, cada departamento decide sus propios gastos. Para nosotros, la agilidad significa sobre todo: ser más flexibles y reaccionar más rápido para estar al día. camino al éxito”.

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